Intervju med Sofia Sjöberg om hur information om arbetssökande bör vägas samman inför urvalsbeslut (6 november 2014). Ca 3.20 in i klippet.

Att rekrytera fel är vanligt, kostsamt och mänskligt jobbigt. Men nya, allt bättre metoder där datorn gör urvalet kan underlätta när man ska anställa.

Läs hela artikeln här

 

En god intention räcker inte för att undvika diskriminering vid rekrytering. Det bästa är i stället att välja kandidat med en matematisk formel. Det menar Sofia Sjöberg, filosofie doktor i psykologi, som avslöjar hur i en ny avhandling. 

Som jag berättat tidigare är O*NET ett utomordentlig genväg när du ska göra en kravprofil. Att använda O*NET sparar både  tid och pengar för dig som arbetar med kravprofiler och kompetensmodeller. Istället för att subjektivt göra nya kravprofiler för varje ny rekrytering är det bara att söka på O*NET och få fram en färdig kravprofil för din rekrytering, och det bästa är att det är evidensbaserat och gratis.

Här kommer en snabb intro som jag hittade på youtube.

På radio stockholm idag intervjuades jag om audition som rekryteringsmetod (ca 2 minuter in i sändningen).

http://sverigesradio.se/sida/avsnitt/440003?programid=103

I tidigare inlägg har relationen mellan intelligens, personlighet och prestation i form av CWB (allt det som inte ska göras på jobbet) och OCB (allt det lilla extra jobbet som inte finns i arbetsbeskrivningen) och task perfomance (själva arbetsuppgiften) redovisats. En fråga som nu kan besvaras är hur olika testpoäng på personlighetstest och intelligenstest ska vägas samman när urvalsbeslut tas. Beroende vad du vill fokusera på bör de olika poängen väga olika mycket. Det är detta som gör att du kan maximera din urvalsprocess.

I många fall används personlighetstest och intelligenstest i kombination i en urvalsprocess. Istället för att väga ihop dessa testpoäng används ofta bedömarens/bedömarnas subjektiva förmåga att väga ihop de olika delarna. Men hur ska man då vikta de olika tespoängen? Nedan ser du en översikt hur du ska tänka kring dina poäng om du vill förutsäga olika typer av prestation på jobbet.

 

Som ni ser i grafen ovan så beror det på vad ni vill förutsäga. Om det är en procedur där du är intresserad av att screena ut riskbeteenden i form av CWB så ska du vikta in personlighet. Är det OCB som är av intresse så ska du vikta de olika delarna ungefär lika (något större vikt på intelligens) och är det själva arbetsuppgiften som är av intresse så ska intelligens vägas in till nästan 90% i jämförelse med Fem Faktor Modellens (FFM) testpoäng. Observera att detta är en översikt hur du ska tänka.

För att maximera ditt urvalsarbete måste du naturligtvis vikta de olika skalorna åt ”rätt” håll och även ta hänsyn inbördes relationer mellan skalor. Detta görs effektivt i en algoritmer som vi tagit fram på Henrysson, Åkerlund & Sjöberg AB. Våra första kunder har nu börjat använda detta istället för att luta sig mot subjektiva bedömningar i urvalsprocessen. Vi kan idag skräddarsy en algoritm för dig beroende vilka test du idag använder. Du kan läsa mer om detta genom att klicka här. Vi kallar den maximala sammanvägningen för EBU™ index.

• Job performance (EBU™ Index) as hierarchically organized with the construct general job performance as the highest order and most generalizable factor at the apex of the performance taxonomy and with primary job performance domains located at the level below, has gained strong empirical support. In reference to occupational settings, the general factor of job performance is defined as scalable actions, behavior and outcomes that employees engage in or bring about that are linked with and contribute to organizational goals. The general factor of job performance is an aggregation of the primary performance domains and there is strong support for a structure of three primary job performance domains – Task Performance (TP), Organizational Citizenship Behavior (OCB), and avoidance of counterproductive work behaviors (CWB).

 

Den vanligaste definitionen som används för arbetsprestation kan sammanfattas med att personen ska göra det man är anställd att göra (eng task performance). I tidigare inlägg har relationen mellan intelligens, personlighet och prestation i form av CWB (allt det som inte ska göras på jobbet) och OCB (allt det lilla extra jobbet som inte finns i arbetsbeskrivningen) redovisats.

Den vanligaste synen på arbetsprestation bland forskare är,

…job performance is hierarchically organized with the construct general job performance as the highest order and most generalizable factor at the apex of the performance taxonomy… the general factor of job performance is defined as “scalable actions, behavior and outcomes that employees engage in or bring about that are linked with and contribute to organizational goals” (Viswesvaran & Ones, 2000, p. 216).

Task performance är således själva kärnan i arbetsprestation för att det tydligt är kopplat till organisationens mål. Även om både avsaknad CWB och hög OCB bland medarbetare är viktiga beståndsdelar för organisationen är det task performance som står för den stora delen av variationen för att ta organisationen framåt. En personalstyrka med tydliga roller och funktioner som samtidigt jobbar med hög task performance ökar konkurrenskraften och effektiviteten.

Den generalisera korrelationen över alla yrken för intelligens uppksattas till runt .40 för de minst komplexa typerna av yrken, och långt över .70 för de mest komplexa (Lee & Schmidt, 2006). För yrken av medelkomplexitet (där den största gruppen av arbetskraft på arbetsmarknaden är verksam) uppskattas samandet till .69. Detta betyder enorm effektivitet att administrera intelligenstest i urvalsprocessen och sedan använda intelligenspoängen i urvalsbelutet (här är dock korrelationen lite lägre pga mätbrister i intelligenspoängen).

Detta strider mot den allmänna uppfattningen att begåvningstest enbart är gångbara för vissa typer av arbeten (och därmed inte för andra), vilket postuleras i den s.k. situationsspecifika teorin som har varit härskande under de senaste 40 åren. Även för de minst komplexa jobben så är intelligens fortfarande en effektiv prediktor.

En viktig detalj att påpeka är att intelligenspoängen inte har en direkt kausal effekt på task performance. Modellen som förklarar relationen mellan intelligens och prestation har en sk mediator (mellankommande variabel) som är kunskap. Utan kunskap, men med intelligens, ingen prestation. Det är inte heller konstigt ibland när praktiker inte tycker sig se ett samband mellan intelligens och arbetsprestation, anledningen till detta kan vara att det inte gått tillräckligt lång tid mellan mätning av intelligens och bedömningstillfället, mao kunskapen om uppgiften har inte helt utvecklats.

Slutsatsen är enkel använd intelligenspoäng när du vill förutsäga prestation, oavsett arbetsuppgifter. Om komplexiteten i arbetsuppgiften är hög, då ska då vikta upp intelligenspoängen gentemot andra prediktorer. Hur intelligenspoängen ställer sig i förhållande till personlighet att förutsäga prestation ser du i figuren längst upp i inlägget. Resultatet talar för sig själv.

Referens

Gonzalez-Mulé, E., Mount, M. K., & Oh, I.-S. (2014, August 18). A meta-analysis of the relationship between general mental ability and nontask performance. Journal of Applied Psychology. Advance online publication. http://dx.doi.org/10.1037/a0037547

Le, H., & Schmidt, F. L., (2006). Correcting for Indirect range restriction in meta-analysis: testing a new meta-analytic procedure. Psychological Methods, 11, 416–438.

Viswesvaran, C., & Ones, D. S. (2000). Perspectives on models of job performance. International Journal of Selection and Assessment, 8, 216–226.

Den vanligaste definitionen som används för arbetsprestation kan sammanfattas med att personen ska göra det man är anställd att göra (eng task performance). Men mycket på arbetsplatsen handlar om annat som inte direkt är länkat till själva arbetsbeskrivningen, detta brukar benämnas Organizational Citizenship Behavior (OCB), eller contextual performance. På engelska defineras OCB på detta sätt (Sjöberg, 2014).

”Organizational Citizenship Behavior (OCB) is conceptualized represents individual behavior that is discretionary, not directly or explicitly recognized by the formal reward system, and that in the aggregate promotes the efficient and effective functioning of the organization. It refers to behaviors involving cooperation, communication, the exchange of job-related information, constructive suggestion making, and spreading goodwill, as well as endorsing, supporting, and defending organizational objectives.”

I en alldeles färsk meta analys (Gonzalez-Mulé, et al, 2014) går forskarna igenom, bland mycket annat, den samlade bilden av hur intelligens samvarierar med OCB. Sambandet mellan intelligens och OCB är moderat positivt (r = .23) när samtliga 43 studier med sammanlagt 12507 individer analyseras (av dessa var 80% chefskattningar av OCB, resten var självskattningar). Detta betyder att hög intelligenta individer ägnar sig mer åt att hjälpa andra, ta på sig uppgifter som inte direkt ingår i anställningen och samtidigt är de ett bra ansikte utåt för organisationen. Allmänt inom forskningsvärlden brukar man prata om att OCB beteende har mer med personlighet att göra än intelligens – ofta benämnt som ”will-do” (intelligens handlar om problemlösning, alltså can-do).

Men är det verkligen så? Hur är balansen mellan personlighet och intelligens om man vill predicera will-do handlingar i organisationen. Hypotesen om personlighetens överlägsenhet kan ej bekräftas, det är faktiskt en liten fördel till intelligens även här.

Den sammanlagda samvariationen som kan hjälpa oss i en urvalssituation ligger på 40% (R=.40) när FFM och intelligens används som prediktorer. Av dessa 40% står intelligens för 53% av kraften och resterande i form av personlighet, 47%, dvs fem faktormodellen. I grafen ovan kan du se inbördes vikt för de olika faktorerna i personlighet och generell intelligens.

The ”take home message” är, övertolka inte självrapporterade personlighetstest när du vill predicera OCB, och släng inte bort intelligenspoängen när du vill förutsäga gynnsamma ”will-do” beteenden som ligger utanför arbetsbeskrivningen. Bilden förändras dock om man byter ut självrapportering av personlighet (identitet) med andras skattningar av FFM (rykte).

”We found that the FFM traits, collectively, are somewhat more important than GMA (%RW = 55 and 45, respectively) in predicting overall performance composite” (Gonzalez-Mulé, et al, page 11).

Tyvärr är det i praktiken svårt i en urvalssituation att använda andras skattningar av personlighet, men resultatet är onekligen intressant att teoretiskt fundera kring när det gäller personlighetens intelligensens betydelse för vad vi gör och inte gör på arbetsplatsen.

Referenser

Gonzalez-Mulé, E., Mount, M. K., & Oh, I.-S. (2014, August 18). A meta-analysis of the relationship between general mental ability and nontask performance. Journal of Applied Psychology. Advance online publication. http://dx.doi.org/10.1037/a0037547

Sjöberg, S. (2014). Utilizing research in the practice of personnel selection: General mental ability, personality, and job performance. (Doctoral dissertation). Stockholm: Department of Psychology, Stockholm University.

Automatisera din urvalsprocess genom att använda algoritmer istället för känslor när du rekryterar. Psychometrics Sweden har i samarbete med Assessio utvecklat Evidensbaserat urval, EBU™. Genom att kombinera den absolut senaste forskningen avseende urval, psykometri och IT kan EBU™ öka din träffsäkerhet och sänka dina kostnader.

EBU™ bygger på den senaste empiriska forskningen om hur individuella egenskaper som begåvning och personlighet bör vägas samman för att ge ett träffsäkert underlag för urvalsbeslut.

EBU™ används när syftet med en urvalsprocess är att fatta så många korrekta urvalsbeslut som möjligt. När det är fler än 1 kandidat baseras urvalsbeslutet på att tillgängliga kandidater rangordnas efter bedömning och sedan erbjuds anställning eller inte. Bedömningstjänsten ska förutsäga (predicera) framtida relevanta beteenden på arbetsplatsen.

Ett annat syfte med urval är att ge återkoppling till kandidaten, detta ska inte blandas samman med den prediktiva syftet, att rangordna kandidater. EBU™, som tydligt skiljer på det prediktiva syftet och återkopplingen av resultat, kan genom en helt automatiserat validerad process ge en beskrivning av kandidatens resultat.

De psykologiska test som ligger till grund för samtliga EBU™-profilerna Medarbetarskap och Ledarskap är det femfaktorbaserade personlighetstestet MAP – Measuring and Assessing Individual Potential och begåvningstestet Matrigma. Testpoängen från skalorna utgör prediktorerna i varje EBU™-profil. Du får bara 1 poäng att tolka, där höga poäng alltid vinner över låga poäng.

EBU™ Medarbetarskap avser det kriterie som inom forskningen benämns generell arbetsprestation (eng. general job performance). Det finns en mängd mer eller mindre empiriskt förankrade modeller och perspektiv på kriteriet arbetsprestation, dess betydelse, innebörd och definition. Den modell som i dagsläget har starkast stöd inom forskningen definierar arbetsprestation i en hierarkisk struktur. Längst upp i denna hierarki finns en generell och mycket övergripande prestationsfaktor . Denna generella faktor omfattar alla handlingar och beteenden som är kopplade till och/eller bidrar till organisationens mål , det innebär att såväl prestation i konkreta arbetsuppgifter som förmågan att hantera de sociala aspekterna av arbetet ryms inom begreppet. Generell arbetsprestation fungerar i sin tur som ett paraplybegrepp till de tre relaterade men konceptuellt distinkta dimensionerna; uppgiftsprestation (eng. Task Performance (TP), organisationsmedborgarskap (eng. Organizational Citizenship Behavior (OCB), och kontraproduktiva arbetsbeteenden (eng. Counterproductive Work Behavior (CWB).

EBU™ Ledarskap bygger på forskning som visar att ledarskap består av två huvudsakliga komponenter. Den första komponenten avspeglar i vilken utsträckning individen kommer att framstå som en trovärdig ledare, det vill säga om individen sannolikt kommer att uppfattas som en ledare av medarbetarna. Denna aspekt av ledarskapet kallas på engelska Leadership Emergence.  Den andra komponenten kallas Leadership Effectivensess och avspeglar hur effektiv individen är som ledare, det vill säga hur väl personen leder medarbetarna i syfte att dessa ska utföra handlingar och beteenden som är kopplade till och/eller bidrar till organisationens mål. Dessa två komponenter utgör tillsammans den övergripande prestationen i rollen som ledare.

EBU™, som nu finns implementerat i Ascend by Assessio, är en evidensbaserad process för personbedömningar i urvalssyfte som innebär:

• att det finns en i förväg fastställd specifikation för vad som ska tolkas – tidsperspektivet är centralt; specifikationen formuleras inte efter att informationen samlats in.
• att specifikationen är explicit – alltså uttalad och dokumenterad så att olika intressenter kan ta del av den, och om så skulle ske bevaka ändringar i specifikationen.
• att specifikationen beskriver logiken för tolkningen/sammanvägningen – det kan handla om en enkel summering av måtten man bestämt på förhand men det kan också vara avancerade algoritmer med ett stort antal komponenter baserade på evidens och där hänsyn tagits till i vilken utsträckning de olika informationsbitarna de facto överlappar i förhållande till kriteriet som ska prediceras.
• att tolkningen/sammanvägningen  görs mekaniskt och på det sättet inte lämnar utrymme för subjektivitet eftersom den intuitiva tolkningen oundvikligen leder till att kandidaterna bedöms på olika premisser.

Sammantaget följer EBU™ de riktlinjer som återfinns i ISO 10667, bedömningstjänster i arbetslivet.

Matrigma* och MAP* är certifierade test av DNV-GL enligt europeiskt standard, EFPA.

Vill du veta mer kontakta, Anders Sjöberg +46 (0)732056048, anders.sjoberg@psychometrics.se så berättar jag hur du nu på ett enkelt och smidigt sätt kan implementera EBU™ i din urvalsprocess.

Referenser och fotnot

Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991). The Big Five personality dimensions and job performance. Personnel Psychology, 44, 1–26.

Barrick, M. R., Mount, M. K., & Judge, T. A. (2001). Personality and job performance at the beginning of the new millennium: What do we know and where do we go next? International Journal of Selection and Assessment, 9, 9–30.

Barrick, M. R., & Mount, M. K. (2005). Yes, personality matters: Moving on to more important matters. Human Performance, 18, 359–372.

Borman, W. C., & Motowidlo, S. J. (1993). Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance. In N. Schmitt, & W. C. Borman (Eds.), Personnel selection in organizations (pp. 71–98). San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Conway, J. M. (1999). Distinguishing contextual performance from task performance for managerial jobs. Journal of Applied Psychology, 84, 3–13.

Freyd, M. (1926). The statistical viewpoint in vocational selection. Journal of Applied Psychology, 4, 349–356.

Gonzalez-Mulé, E., Mount, M. K., & Oh, I.-S. (2014, August 18). A meta-analysis of the relationship between general mental ability and nontask performance. Journal of Applied Psychology. Advance online publication. http://dx.doi.org/10.1037/a0037547

Grove, W. M., Zald, D. H., Lebow, B. S., Snitz, B. E., & Nelson, C. (2000). Clinical versus mechanical prediction: A meta-analysis. Psychological Assessment, 1, 19–30.

Hunter, J. E., Schmidt, F. L., & Le, H (2006). Implications of direct and indirect range restriction for meta-analysis methods and findings. Journal of Applied Psychology, Vol. 91, No. 3, 594–612.

Hurtz, G. M., & Donovan, J. J. (2000). Personality and job performance: The Big Five revisited. Journal of Applied Psychology, 85, 869–879.

ISO/IEC, (2011). ISO/IEC 10667:2011 Bedömningstjänster i arbetslivet – Processer och metoder för bedömning av människor i organisationer. Del 1: Krav på uppdragsgivare. Del 2: Krav på leverantör. Stockholm: Author.

Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R., & Gerhardt, M. (2002). Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87, 765–780.

Kuncel, N. R., Klieger, D. M., Connelly, B. S., & Ones, D. S. (2013). Mechanical versus clinical data combination in selection and admissions decisions: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 98, 1060–1072.

Le, H., & Schmidt, F. L., (2006). Correcting for Indirect range restriction in meta-analysis: testing a new meta-analytic procedure. Psychological Methods, 11, 416–438.

Mabon, H., & Sjöberg, A. (2016). Matrigma. Technical Manual. Stockholm: Assessio International.

Meehl, P. E. (1954). Clinical versus statistical prediction. Minneapolis, MN: University of Minnesota.

Mount, M. K., & Barrick, M. R. (1995). The Big Five personality dimensions: Implications for research and practice in human resources management. Research in Personnel and Human Resources Management, 13, 153–200.

Organ, D. W. (1988). Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome. Lexington, MA: Lexington Books.

Rotundo, M., & Sackett, P. R. (2002). The relative importance of task, citizenship, and counterproductive performance to global ratings of job performance: A policy-capturing approach. Journal of Applied Psychology, 87, 66–80.

Sackett, P. R., & DeVore, C. J. (2001). Counterproductive behaviours at work. In N. Anderson, D. S. Ones, H. K. Sinangil, & V. Viswesvaran (Eds.), International Handbook of Work Psychology (Vol. 1, pp. 145–164). London, UK: Sage Publications.

Salgado, J. F. (1997). The five-factor model of personality and job performance in the European Community. Journal of Applied Psychology, 82, 30–43.

Salgado, J. F. (2003). Predicting job performance using FFM and non-FFM personality measures. Journal of Occupational and Organizational Psychological, 76, 323–346.

Sawyer, J. (1966). Measurement and prediction, clinical and statistical. Psychological Bulletin, 66, 178–200.

Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124, 262–274.

Sjöberg, S., Sjöberg, A., Näswall, K., Sverke, M. (2012). Using individual differences to predict job performance: Correcting for direct and indirect restriction of range. Scandinavian Journal of Psychology, DOI: 10.1111/j.1467-9450.2012.00956.x

Sjöberg, A., Sjöberg, S., & Forssén, K. (2006). Predicting Job Performance. Manual. Stockholm: Assessio International.

Sjöberg, S., Svensson, C., & Sjöberg, A. (2011). MAP: Measuring and Assessing Individual Potential. Technical manual. Stockholm: Assessio International.

Viswesvaran, C., Schmidt, F. L., & Ones, D. S. (2005). Is there a general factor in ratings of job performance? A meta-analytic framework for disentangling substantive and error influences. Journal of Applied Psychology, 90, 108–131.

Viswesvaran, C., & Ones, D. S. (2000). Perspectives on models of job performance. International Journal of Selection and Assessment, 8, 216–226.

Viteles, M. S. (1925). The clinical viewpoint in vocational selection. Journal of Applied Psychology, 9, 131–138.

fotnot

*de norska versionerna är i dagsläget certifierade, de svenska versionerna har påbörjat att granskas.