En ständigt återkommande fråga är vilka personliga egenskaper en bra ledare/chef ska ha? Men det går att vända på frågeställningen och fråga sig; vilka egenskaper har ledare? Vilka personer blir valda till ledare?

Den av Bob Hogan formulerade socioanalytiska teorin kan vara utgångspunkten för att se vilka personliga egenskaper som efterfrågas i ledarurval. Den socioanalytiska teorin utgår från några antaganden; människor arbetar i grupp, och i denna grupp råder en hierarki som bestäms av individernas förmåga att umgås med andra individer samt få anseende/status i gruppen. Hogan kallar det bland annat för individens förmåga att ”getting along”. Ett sätt att ta sig uppåt i hierarkin för en anställd är helt enkelt att bli omtyckt. En av Bob Hogans tes är att de som är omtyckta är de som till slut väljs som ledare

Forskning säger att två personlighetsfaktorer är viktiga för att bli omtyckt, känslomässig stabilitet och ordentlighet (också kallad samvetsgrannhet eller målmedvetenhet). Vi vet också från flera meta analytiska studier att känslomässig stabilitet och ordentlighet är två egenskaper som förutsäger en god arbetsprestation. Schmidt, Shaffer & Oh, (2008), fann att det överlägset högsta sambandet är det mellan personlighetsfaktorn ordentlighet och arbetsprestation. Barrick, Mount och Judge (2001) har också visat att faktorn ordentlighet och känslomässig stabilitet är generaliserbara över flertalet yrkesgrupper och prestationskriterier, så även att vara en bra chef.

När jag själv testat nuvarande chefer så får jag intrycket att det är personer med framförallt med höga poäng på känslomässig stabilitet som har valts till chef. Det finns även publicerad data som bekräftar detta (Ones & Dilchert, 2009). Toppchefer ligger hela hela 1.41 standardavvikelser högre i jämförelse med normalpopulation. Alltså de chefer som har valts i en urvalsprocess och sedan stannat kvar i chefsposition ligger väldigt högt på känslomässig stabilitet. Detta ger stöd för att en viktig faktor för att ”getting along” verkar vara uppfylld. Det är till och med så att ju högre chef desto stabilare person, från första linjens chefer till ”Top Executives”. När man sedan tittar på hur spridningen ser ut på samma faktor, alltså spridningen i stabilitet bland chefer bekräftas detta, det är förhållandevis låg spridning i Stabilitet bland chefer.

Detta kanske inte är så förvånande, men mina iakttagelser vid testning av chefer säger att det inte är på ordentlighet chefen väljs ut på. Detta bekräftas också i samma studie (Ones & Dilchert, 2009), där ligger cheferna bara ca 0.30 standardavvikelser över normalpopulation och där är spridningen betydligt högre, dvs det finns chefer som poängsätts högt på ordentlighet, men det finns de chefer som ligger väldigt lågt på ordentlighet.

Så för att knyta an till Hogans ”getting along” teori så verkar en av dessa två faktorer spela roll när chefen väljs, känslomässig stabilitet. Dock finns det potential att välja ledare som är mer ordentliga. Ordentlighet anger i vilken utsträckning en chef gillar att aktivt planera, har en stark vilja och är beslutsam. Grad av ordentlighet anger drivkraften att prestera, att vara noggrann, pålitlig och ha självdisciplin, onekligen egenskaper en chef bör ha, eller hur? Resultatet säger motsatsen, vi väljer inte chefer som är särskilt ordentliga, utan vi väljer istället personer som är mera avslappnade spontana, tar lättare på förpliktelser samt har en tendens att fatta snabba, ibland förhastade beslut. Inte bra, eller hur?

En konsultchef på en större konsultbyrå som jag pratade med för ett par år sedan sa att det var ett hinder för en person att bli vald till chef om han var för ordentlig. Enligt egen utsaga låg personen själv 2 standardavvikelser under medel på ordentlighet.

Det kanske är dags att börja välja våra chefer utifrån vad forskning pekar på är viktiga egenskaper för att ”getting along”. Omtyckta chefer gör det också betydligt trevligare för underordnade, jag vet av egen erfarenhet jag har haft att gör med ytterligheterna.

Referenser

Ones, D., & Dilchert, S. (2009). How special are executives? How special should executive selection be? Observation and recommendation. Industrial and Organizational Psychology, 2, 163-170.

Barrick, M. R., Mount, M. K., & Judge, T. A. (2001). Personality and job performance at the beginning of the new millenium: What do we know and where do we go next? International Journal of Selection and Assessment, 9, 9–30.

Schmidt, F. L., Shaffer. J. A., & Oh, I. S. (2008). Increased accuracy for range restriction corrections: Implications for the role of personality and general mental ability in job and training performance. Personnel Psychology, 61, 827-868.